O imperativo da competitividade

Sérgio Storch

Introdução

Se para muitas das discussões manifestadas neste volume eventualmente pareçam deslocadas com relação às questões concretas colocadas aqui e agora para nosso país, e se eventualmente possamos parecer apologéticos com relação às maravilhas da informática, queremos desde já demarcar o terreno de nossa visão e de nossas preocupações.

Acreditamos, sim, que as questões básicas da sociedade brasileira estejam na busca de padrões condignos de vida para sua população. Não nos conformamos em termos uma população de 150 milhões de habitantes a ser alimentada, vestida e educada, num país com uma das mais privilegiadas disponibilidades de terra e recursos naturais do planeta, e estarmos patinando para nos transformamos numa sociedade com padrões de existência compatíveis com o mundo em que vivemos.

Estamos seguros, por outro lado, que o desenvolvimento do potencial produtivo e do bem-estar da nação estão intimamente atrelados à nossa capacidade de reciclarmos a organização de seu sistema produtivo para as novas formas de divisão do trabalho que somente se viabilizam caso saibamos nos apropriar das tecnologias de informação e telecomunicações.

Entendemos a apropriação de tecnologias mencionada acima como algo que não pressupõe, mas transcende o domínio do ciclo tecnológico, que vai desde a microeletrônica até à inteligência artificial. Consideramos como espaço privilegiado para a apropriação das tecnologias de informação o espaço da sua utilização, que não depende de se saber fabricar os equipamentos, nem de se saber programar, e sim de se ser capaz de projetar sistemas de informações e ter as habilidades cognitivas para utilizar a informação.

Não estamos deslumbrados com os "plim-plims" dos suplementos de informática, mas achamos que essa revolução tecnológica em que estamos imersos constitui um salto dentro da grande revolução que se iniciou quando nossos ancestrais começaram a articular as primeiras palavras: a revolução da linguagem, da comunicação e da cooperação humanas.

Soubemos fazer a apropriação social do automóvel, o que facilita bastante a nossa vida. Para utilizar um automóvel é necessário um mínimo de coordenação motora, um pouco de treinamento, alguma capacidade de se interpretar guias e mapas, e uma boa dose de princípios de convivência e respeito mútuo. Quase nada de engenharia mecânica (exceto o uso de uma chave de roda e uma chave de fenda para as emergências, ou então, o telefone do guincho).

Precisamos agora nos apropriar do computador e da enorme diversidade de suas aplicações. Embora, como no automóvel, tampouco necessitemos de conhecimentos de engenharia eletrônica para isso, as exigências em termos de habilidades cognitivas são de uma ordem muito superior àquelas que necessitávamos para incorporar o automóvel às nossas vidas.

E, diferentemente do automóvel, cujo valor está na flexibilidade adicional à movimentação física das pessoas, a apropriação da informática será condição promotora ou excludente à própria inserção de pessoas ou agrupamentos ao sistema produtivo.

A transição para a nova sociedade, chamada ora de "sociedade pós-industrial", "sociedade de serviços", ou "sociedade da informação", envolve mudanças profundas nas relações sociais, que colocam em xeque visões tradicionais das ditas esquerda e direita do espectro político-ideológico.

Como reflexo do aumento da riqueza a nível mundial (que determina, pela globalização da economia, grande parte dos fenômenos sociais mesmo em países pouco beneficiados por essa riqueza), essas mudanças baseiam-se, por um lado, em graus crescentes de exigência e seletividade por parte do mercado consumidor, e geram, por outro lado, demandas de grande flexibilidade e capacitação da força de trabalho.

Ou seja, o cidadão, ao mesmo tempo em que exige e recebe mais como consumidor, é mais exigido e precisa oferecer mais como trabalhador. E mais: o locus da disputa pela apropriação da riqueza desloca-se da esfera da produção para a esfera do consumo. Mesmo dentro da esfera da produção, a disputa migra do salário para a qualidade de vida no trabalho e para as oportunidades de crescimento e aprendizagem, pois um melhor salário hoje não é garantia de que seremos ainda úteis amanhã.

No velho modelo de relações capital-trabalho, a contradição básica da apropriação dos frutos do progresso se manifestava entre patrão e empregado no seio da unidade de produção. E agora que os conflitos de interesses se tornam menos visíveis, e em que a contradição aparece sob tantos disfarces? Como se corporificam os interesses, sob que forma, quais são os vetores de representação e negociação? Como fica a "luta de classes"?

Fusões, aquisições, globalização, terceirização. Várias facetas de um processo profundo de reorganização de nosso sistema produtivo, condicionado pelas tecnologias que embasam a produção e a circulação de mercadorias e de informações.

A revolução tecnológica ora em curso, e cujo componente mais onipresente está nas tecnologias da informação e das telecomunicações, tem o seu impacto de maior profundidade na organização da produção, que por sua vez passa a exigir profundas mudanças no mundo do trabalho. Organização da produção significa para nós à divisão de trabalho entre as empresas que compõem o sistema produtivo, e também, a nível microorganizacional, a divisão de trabalho intra-empresa.

E é nessa perspectiva que vemos a importância da apropriação e disseminação dessas novas tecnologias, para que o seu acesso e os seus frutos sejam democratizados.

Nossa opinião é de que as direções tomadas por esse processo consistem principalmente nos seguintes pontos:

a) desverticalização da produção;

b) movimentação de recursos da esfera da produção para a circulação de mercadorias;

c) impregnação do conhecimento dentro das atividades produtivas;

d) desintermediação;

e) penetração da forma de rede, em substituição à hierarquia;

f) o "escritório virtual": desconcentração física das atividades de gestão, planejamento e controle, e criação intelectual.

É desse conjunto de questões que trata este artigo.

A questão da competitividade

Contrariando eventuais ranços derivados da ética judaico-cristã e de importantes correntes de pensamento humanista, é importante afirmar assertivamente que hoje não há saídas fora do paradigma da competitividade. É preciso desmistificar o lado "mau", predatório ou agressivo da competição, para que aprendamos a descobrir a cooperação para a competição e a cooperação na competição.

No excelente The Competitive Advantage of Nations, Michael Porter revela algumas evidências fundamentais para a nossa reflexão:

1. Não existem nações competitivas. Ou seja, não é a disponibilidade de recursos naturais, o baixo preço da mão-de-obra, ou alguma cultura sedimentada, que fazem uma nação ser mais "competitiva". Existem, sim, nações mais competitivas em determinadas indústrias, sendo pertinente analisar por que uma nação consegue produzir firmas competitivas em algumas indústrias, e como fazê-lo.

2. As firmas mais competitivas globalmente dentro de cada indústria são aquelas que contam com a maior competição dentro de seus próprios países. Ou seja, estar exposta à competição interna é o que capacita uma firma a disputar em condições vantajosas no mercado externo.

3. Um fator primordial de competitividade é a existência de sistemas integrados (clusters), mesmo que informais, de firmas competitivas dentro de um mesmo país, consistindo de clientes, fornecedores, entidades de classe, universidades, etc., entre as quais coexistam a competição acirrada e mecanismos de cooperação. A competição não se dá apenas entre concorrentes diretos, mas também entre clientes e fornecedores que disputam, via preços, a apropriação dos lucros gerados na cadeia produtiva. E os mecanismos de cooperação consistem, além da colocação recíproca de encomendas, de um processo de aprendizagem social, que se dá pela comunicação entre membros do cluster, pela mobilidade ocupacional de recursos humanos, e pela capacitação coletiva derivada das exigências de produtividade e qualidade.

4. É na competitividade gerada por esses mecanismos que se encontram os determinantes do produto social e da produtividade, ou seja, a base para a renda a ser distribuída entre capital e trabalho (não, por favor, não estamos polemizando em favor do "acumular antes para distribuir depois"; não é disso que se trata).

Desverticalizando a produção

É o imperativo da competitividade o responsável pelo visível processo de enxugamento, terceirização e desverticalização da produção. Até mesmo correntes tradicionalmente mais radicalizadas do movimento sindical já reconhecem esse fenômeno como inexorável.

Alvin Toffler, em A empresa flexível, propunha já nos anos sessenta a sua visão de futuro para uma empresa como a ATT, na época, detentora do monopólio das telecomunicações nos Estados Unidos. De forma contundente, colocava a terceirização das "atividades modulares" como única saída para uma megaempresa como aquela.

O quadro conceitual colocado naquela ocasião por Toffler é aplicável hoje a qualquer tipo e tamanho de empreendimento. Sua visão era de que numa empresa é possível categorizar as atividades em dois grupos: as "atividades arcabouço", e as "atividades modulares".

As "atividades arcabouço" são aquelas vitais para determinar a trajetória de desenvolvimento e de controle da empresa, como a concepção de novos produtos, o planejamento estratégico, o desenvolvimento da imagem externa, o domínio tecnológico, o projeto dos sistemas de controle, etc.

As "atividades modulares" são aquelas que, uma vez decepadas do corpo da empresa, não mudam em nada a sua identidade ou a sua capacidade para se desenvolver e crescer. Num caso extremo estariam os serviços de limpeza, de preparação de refeições industriais, etc. Mas estariam ainda, nesse caso, até mesmo serviços como processamento de dados, contabilidade e várias funções da gestão de recursos humanos, entre outros.

Toffler propunha a terceirização radical das "atividades modulares". Isso não era uma novidade total, pois atividades como a criação publicitária ou os serviços jurídicos sempre existiram predominantemente sob forma de prestação externa de serviços. A novidade estava no radicalismo da proposição, em que até mesmo a produção industrial era vista como terceirizável em determinadas circunstâncias.

A onda de terceirização a que estamos assistindo é a materialização daquelas proposições, executada vez ou outra de forma desajeitada, mas num processo de profundidade crescente em que os eventuais erros vão sendo descobertos e corrigidos.

A prescrição fundamental de Toffler era a retenção dentro da empresa da capacidade de decisão e de escolha, pois via como condições críticas para o desenvolvimento das empresas a sua capacidade de criação de novos produtos, de assegurar a qualidade de seus serviços, e de alocar os seus recursos.

Uma das implicações importantes desse receituário é a redução de dependência a monopólios. Sim, pois dentro de nossas organizações, existem diversos monopólios, cujos serviços não se expõem a qualquer tipo de competição, e por isso se privam de estímulos para a inovação e melhoria. Não temos por vezes o monopólio da gestão de recursos humanos, o monopólio do CPD, a ditadura do jurídico, etc.? E não ocorre o mesmo com grupos econômicos ou com governos que criam empresas para atendimento a determinados tipos de necessidades, e que, no final, acabam privando seus clientes da liberdade de escolha?

Um parênteses que julgamos oportuno, embora um pouco fora do eixo dessa discussão: na onda da terceirização, muitas vezes os executivos não se detêm para maiores reflexões, e decidem terceirizar serviços para empresas monopolistas ou oligopolizadas que reduzem a sua margem de manobra em vez de ampliá-la. Considere-se, por exemplo, o caso de um banco que decida terceirizar o seu transporte de valores. Ao vender a sua frota, encontra como compradores o reduzido número de empresas especializadas nesse serviço, as mesmas que estariam habilitadas a oferecer o serviço. Embora o poder econômico de uma empresa de transporte de valores não se compare ao de um banco, quem é que determina nesse caso os preços de compra e venda?

Entretanto, por serem os princípios básicos da terceirização bastante sensatos, esse processo é inexorável, pois atende ao imperativo da competitividade. Não é mais possível organizações sobreviverem por muito tempo, carregando setores com baixa economia de escala, baixa produtividade e baixa capacidade de aprendizagem e inovação em suas respectivas atividades. Na linguagem do mundo das empresas, "cada um tem que focar no seu negócio", onde não apenas tenha habilidade já desenvolvida como também capacidade de continuar se renovando e desenvolvendo.

O resultado é termos hoje as grandes organizações produtivas em processo de redução de tamanho, ganho de agilidade, e liberando tempo gerencial para a gestão adequada dos recursos para "o seu negócio".

Em termos da gestão de recursos humanos, em particular, a terceirização significa também uma atenção mais cuidadosa para com os recursos humanos mais especializados no "negócio" das empresas, com políticas menos genéricas e mais aprofundadas, voltadas ao desenvolvimento acumulação do capital humano. Por outro lado, o mercado de trabalho dentro dessas organizações é cada vez mais estreito e os requisitos para ingresso cada vez mais difíceis.

É um mercado de trabalho, a cada dia, menor e mais fechado. Mas, ao mesmo tempo, é um mercado de trabalho que se metamorfoseia em mercado de negócios, que se abre com enorme amplitude de oportunidades, face à demanda das grandes empresas por diversificado leque de produtos e serviços com alto padrão de qualidade. Ou seja, não são as oportunidades de trabalho que se reduzem, e sim as oportunidades de emprego convencional.

Visto de outro ponto de vista, esse processo implica a substituição das hierarquias burocráticas existentes dentro das grandes empresas pela coordenação interempresas ligadas por interesses de compra e venda. Implica também a transformação das relações de poder que lubrificam o processo de produção: a autoridade formal da burocracia dá lugar à negociação entre unidades autônomas (ver mais adiante como a autoridade formal entra em crise dentro das próprias hierarquias como resultado da difusão dos sistemas de informação).

Da produção para a circulação de mercadorias

Já é lugar comum dizer que o aumento da produção que precisamos ter, e que teremos, para atender às necessidades reprimidas de nosso mercado, não trará um aumento proporcional no nível de emprego na indústria, pois a produtividade introduzida por novas gerações de equipamentos contrabalança em grande parte o aumento no volume de produto final.

Estamos então diante de um beco sem saída, em que a não geração de emprego impediria a expansão do mercado interno, e portanto, a expansão da produção?

Não é essa a nossa visão. Entendemos, sim, que a produtividade dos novos equipamentos, incrementada ainda mais pela automação nas linhas de produção, cria limitantes estreitos para a capacidade de geração de emprego na fábrica, e que estamos assistindo a um deslocamento do trabalho de dentro da linha de produção para as pontas e para os canais em que se opera a circulação física das mercadorias.

Vemos com a automação as possibilidades de aumentos de volumes que irão demandar serviços muito mais ampliados no manuseio e transporte das mercadorias, entre os departamentos de expedição e de recebimento, bem como a expansão das empresas que fazem transporte de encomendas e mercadorias. E esses serviços dependem mais ainda do que a produção de agilidade no fluxo de informações, para poderem conferir e despachar, caso contrário, passam a empatar sem agregar nenhum valor ao processo de circulação de mercadorias, cometendo pecado capital na era do just in time.

Ou seja, a automação da fábrica, por aumentar volumes e liberar mão-de-obra, provoca deslocamento do emprego para áreas que demandam maior uso e maior fluxo de informações. E que exigem, portanto, mais automação e maiores capacidades cognitivas da parte de seus trabalhadores. A automação de um setor passa, portanto, a gerar as condições para sua reprodução ampliada em outro setor.

As exigências do mercado em termos de qualidade passam a pressionar especialmente as áreas de serviços, cujos atrasos e erros passam a ser os principais pontos a serem aprimorados.

Embora a distribuição seja excelente alvo para desintermediação (ver mais adiante), será nessa área que se darão as grandes disputas competitivas entre os produtores de bens e serviços.

A capacidade de projetar e produzir bens, sejam eles leite condensado, geladeiras ou microcomputadores, se nivela rapidamente entre os diversos concorrentes de uma indústria. Pouca diferença faz comprar de uma ou de outra, pois todas as marcas tendem a oferecer linhas de produtos, com opções que, cada vez mais, se assemelham em cada faixa de preços. Entretanto, nem todas as marcas serão igualmente capazes de colocar o seu produto à disposição com agilidade em qualquer ponto do espaço geográfico, ou de dar um atendimento de qualidade. Isso requer parcerias, cadeias de distribuição lubrificadas e muita eficiência e atenção no ponto de venda em que se fazem os contatos com o cliente.

Daí prevermos uma fase de desenvolvimento acelerado das oportunidades de negócios e de emprego nas atividades ligadas à circulação.

A produção se impregna com a produção e consumo de conhecimento

Vimos acima o deslocamento da produção para a circulação de mercadorias. Ocorre um outro deslocamento mais importante de demandas e recursos numa outra dimensão: tanto na produção quanto na circulação, o imperativo da competitividade traz demandas crescentes no sentido de maior velocidade de resposta às mudanças. Para responder a isso, um novo ingrediente, o conhecimento, começa a fluir também para os agentes diretos do processo produtivo, para o chão da fábrica.

Power to the people: o termo empowerment aparece crescentemente na literatura empresarial. É preciso dotar o operador de máquina, o técnico de manutenção, a central de atendimento, de informações que lhes possibilitem resolver problemas na hora, sem terem que consultar supervisores ou a matriz. Prover empowerment às pessoas significa obter lucros e ser mais competitivo pelos custos menores e agilidade maior em atender às necessidades dos clientes internos ou externos.

Estaremos preparados para processar e utilizar essas informações? Isso coloca questões no âmbito educacional, que são tratadas por outros trabalhos nessa coletânea. Mas aqui vale ressaltar que os empregos que estarão disponíveis requererão, cada vez, mais habilidades cognitivas no uso da informação e na geração de conhecimento.

Na direção oposta ao movimento de de-skilling (desqualificação do trabalho) denunciado há décadas por Braverman em Trabalho e capital monopolista, surge com força o movimento de informate caracterizado por Shoshana Zuboff em seu In the Age of the Smart Machine.

O de-skilling característico da produção industrial em massa e do receituário taylorista consistia em subtrair do trabalhador direto as funções de planejamento e controle e transferir essa inteligência para a burocracia de supervisão e planejamento. As tarefas eram subdivididas em elementos cada vez menores, de forma a especializar o trabalhador e conseguir os mínimos tempos elementares de produção (o próprio autor é testemunho da doutrinação recebida, como engenheiro de produção, na prática dos "tempos e métodos").

Hoje, o trabalhador desprovido da capacidade crítica torna-se em pouco tempo "bagaço", pois os métodos mudam com freqüência e a estabilidade nas linhas de produtos também é precária. Torna-se menos importante executar uma tarefa em menos tempo do que encurtar o tempo de aprendizagem de novas tarefas, e do que estar preparado para absorver uma variedade de tarefas com complexidades crescentes.

Os concorrentes lançam novos produtos, ocorre uma geada na Flórida, ou o Congresso corta (ou aumenta) o orçamento da área de saúde. Quem é que ganha? Aquele que estiver melhor posicionado para responder mais rapidamente e levar produtos ou serviços ao mercado antes dos demais. Isso coloca demandas de flexibilidade também para o trabalhador.

Hoje, a literatura empresarial coloca entre os principais fatores na escolha de uma alternativa de investimento o time to market: por vezes é preferível investir numa alternativa de equipamento mais cara, mas que abrevie o tempo no qual nosso produto estará apto a ser oferecido.

A automação não pode ser vista da perspectiva do determinismo tecnológico. Dependendo das concepções que a orientam, ela pode tanto esvaziar o significado do trabalho como enobrecê-lo.

Shoshana Zuboff, no hoje clássico In the Age of the Smart Machine, já citado, confronta casos de empresas que aplicaram a automação no sentido do de-skilling com casos que a aplicaram gerando oportunidades e exigências de requalificação profissional. Chama essas duas polaridades básicas de automate e de informate.

Informate não tem o sentido adquirido na nossa língua de informatizar (geralmente entendido como introduzir a computação eletrônica). O sentido dado por Zuboff é muito mais profundo e significa impregnar com a informação, ou seja, envolver as pessoas com a disponibilidade de informações que orientem o seu trabalho e as capacitem para a utilização dessas informações de forma crítica. Mais ainda: capacitar as pessoas para a dialética da aprendizagem no processo de trabalho e para o feedback das informações obtidas individualmente de forma a retroalimentar os conhecimentos a serem disponibilizados para todos os outros.

Ou seja, a ênfase passa a ser o processo de aprendizagem contínua, o uso da inteligência humana e a socialização do conhecimento. Vale mais quem sabe aprender.

Não se pense também que a penetração da informática seja um processo asséptico e que se possa desconsiderar a estrutura social na organização. Quem vive essa área testemunha, por exemplo, a grande incidência de insucessos na implantação de sistemas de MRP-2 (Materials Requirements Planning), derivados da falta de ajuste do sistema de informações com a estrutura de poder na empresa. Não há sistema que substitua a capacidade de tomar decisões. O poder é instrumento de gestão que tem que ser respeitado e reciclado, caso se deseje introduzir uma nova tecnologia organizacional.

Desintermediação

Numa economia industrial complexa, uma enorme quantidade de espaço e custos é dedicada a atividades de intermediação, seja no mercado interempresas, seja em cargos e funções intra-empresas (grande parte dos cargos de média gerência consiste - ou consistia? - em atividades de intermediação da informação).

Cada elo de intermediação adiciona custos, tempos e espaços que acabam onerando o consumidor.

Na medida em que o locus do poder se desloca da esfera do trabalho para a esfera do consumo, passa a ser, não apenas rentável, mas também cada vez mais visto como legítimo suprimir atividades de intermediação. Isso permite reduzir custos ao consumidor final e, ao mesmo tempo, gerar oportunidades de novas atividades voltadas à desintermediação, em vez da intermediação.

As palavras-chave passam a ser "adicionar valor", ou seja, uma atividade somente se justifica e, portanto, somente se remunera legitimamente caso esteja adicionando valor para o produtor ou para o consumidor (teríamos que repassar ainda as velhas polêmicas sobre o valor?). Intermediários no processo de produção e circulação de mercadorias e serviços somente são aceitos na medida em que sejam "ponte" que agrega valor, e não "atravessador" que apenas agrega custos.

A desintermediação ocorre também intramuros da organização. Ao se suprimir um relatório através dos bancos de dados com geradores de relatórios e com ferramentas de "Executive Information Systems", vários níveis de assessores e funcionários burocráticos podem ser eliminados, e ainda com a vantagem de se ter informações que, de outra maneira, seriam filtradas com distorções no seu caminho para cima e para baixo.

Davis mostra, em Future Perfect, que o agente mais competente para criar a desintermediação é a pequena empresa, onde a maior parte das pessoas faz por si coisas que nas grandes empresas seriam tarefa de especialistas. Nos Estados Unidos, dois terços dos empregos criados nos últimos dez anos foram em pequenas empresas, enquanto os novos empregos em empresas da Fortune 500 o foram em quantidade inexpressiva.

Ou seja, a desintermediação abre novas oportunidades para o florescimento da pequena empresa e, por outro lado, demanda novas capacidades para a iniciativa e a decisão sob risco e para o networking, para as quais as hordas de ex-funcionários expelidos das grandes empresas não foram preparadas.

A maior parte dos empregos sempre esteve na pequena empresa. A novidade é que agora isso atinge também os empregos mais qualificados.

Penetração da forma de rede em substituição à hierarquia

Há mais de uma década, em Megatendências, Naisbitt anunciava a emergência da nova forma de coordenação das atividades produtivas, a rede, no lugar das hierarquias.

O tempo decorrido não apenas confirmou essa tendência, mas trouxe consigo o desenvolvimento das tecnologias da informação no sentido de alavancar e viabilizar essa nova forma de estrutura, em geral mais leve e informal do que a estrutura burocrática tradicional (embora nem sempre, em organizações em rede bastante formalizadas, como os Mórmons, a Maçonaria, etc.).

Como diz Toffler em Power Shift, o interesse recente sobre as redes está vinculado a profundas mudanças sociais:

Quando os canais burocráticos da firma se tornam incapazes de carregar o peso da comunicação e da informação hoje necessária para a produção da riqueza, a "informação certa" não chega à "pessoa certa" como acontecia antes, e os empregados passam a se apoiar nas redes informais para carregarem o peso da informação.1

E, como uma quantidade crescente dos problemas nas empresas depende de visão multidisciplinar que a estrutura departamental fragmenta, os funcionários passam a contar com amigos e contatos em redes, cujos componentes se encontram espalhados entre vários departamentos e unidades.

Essas redes, formais ou informais, caracterizam-se por serem horizontais (com poucos ou nenhum nível hierárquico) e adaptáveis, ou seja, capazes de se reconfigurarem rapidamente a novas circunstâncias.

Mesmo não sendo uma panacéia e não se adequando a situações onde o princípio da unidade de comando seja fundamental, as redes assumem um papel cada vez maior no âmbito das organizações e na coordenação entre organizações. O conceito de cluster de Porter, referido mais acima como variável explicativa da competitividade, é basicamente uma extensão do conceito de rede.

As novas redes, entretanto, são diferentes das antigas estruturas ditas informais. As redes de contatos interpessoais vêm se somar às redes de informações viabilizadas pelas novas tecnologias. Juntas, elas constituem a cola que junta partes desconectadas fisicamente. Se a rede social contorna as restrições impostas pela hierarquia, a rede de informações não enxerga restrições, sejam de distância ou de hierarquia. Quaisquer partes do todo que necessitem se comunicar podem fazê-lo instantaneamente.

"Networking significa conectar pessoas que estão geográfica e espacialmente separadas, de modo a elas poderem se comunicar entre si, rápida e diretamente."2

O desenvolvimento tecnológico das redes de computadores se orientaram para a comunicação através do espaço geográfico. Mas os mesmos desenvolvimentos irão também proporcionar a comunicação através do espaço organizacional! Não é mais necessário trazer a informação de baixo para cima, para então redistribui-la pelos canais burocráticos.

Os sistemas de informação eletrônica subvertem a ordem tradicional. A comunicação direta, anátema para a hierarquia, é facilitada pelas redes. E com isso a organização pode ser, ao mesmo tempo, centralizada (pela concentração das informações) e descentralizada (pela distribuição das informações).

Um dos resultados desse processo é a explosão informacional: todos recebem mais informações do que teriam necessidade, e a questão que se coloca é não mais ter a informação, e sim saber separar o joio do trigo, ou seja, usar criticamente a informação de que se dispõe.

Ao mesmo tempo, as organizações e o mercado fazem ver aos seus agentes que a disponibilidade da informação e a transparência perante empregador ou cliente impõem novas exigências: há menos justificativas para a inação ou para o erro. A inteligência e a capacidade de decidir passam a ser condições para se aferir o valor das pessoas ou empresas.

Estamos preparados, como sociedade, para essas novas demandas? Será que a nossa tradição cultural paternalista não nos coloca, como povo, em situação desvantajosa?

Desconcentrando o escritório

Pronto, estamos sendo todos promovidos do chão de fábrica para o escritório. Engano: o escritório também está em transformação.

Charles Handy, em The Age of Unreason, compara os escritórios tradicionais com prédios de apartamentos, em que cada um tem o seu lugar certo e sabe onde as coisas estão. E preconiza o novo escritório, mais assemelhado a um clube, onde todos compartilham os mesmos recursos, disponíveis apenas para o momento em que são necessários. Acabam a mesa e as gavetas de cada um, embora todos tenham mesa para trabalhar, desde que, de preferência, trabalhem em casa a maior parte do tempo.

As organizações descobrem também que não precisam empregar todas as pessoas todo o tempo para desempenharem as suas atividades. Handy pinta a nova organização como um trevo com três folhas, em que o corpo funcional permanente é reduzido a uma pequena proporção e substituído por outras fontes: o trabalho temporário (cada vez em maior disponibilidade) e as funções terceirizadas: "Os administradores serão forçados a abandonar o conceito há muito tempo acalentado de que um funcionário produtivo é um funcionário que pode ser visto o tempo todo."3

O trabalhador remoto é cada vez mais comum, como se pode ver em segmentos do setor de serviços como a pesquisa de mercado, o setor gráfico, a publicidade, a própria engenharia. E o executivo móvel começa a se tornar o padrão dominante, pois com a desintermediação das camadas médias da hierarquia, o que resta a fazer é o contato mais freqüente e mais íntimo com o cliente, e as conexões com as redes de fornecedores, bancos, etc: "Até 1993, a divisão britânica da IBM deverá ter cerca de mil dos seus funcionários da sede central trabalhando em escritórios 'não territoriais' -- ou seja, em lugares onde ninguém terá uma mesa própria e exclusiva."4

Fatores de custo também estão expulsando dos escritórios o processamento de papel de natureza repetitiva. Para evitar pagar US$ 9 por hora de digitação, por exemplo, a American Airlines envia por avião uma média diária de meia tonelada de documentos para serem digitados em Barbados, onde a taxa horária é de US$ 2,20. Os dados digitados são então transmitidos por satélite para o computador central.5

O escritório passa a ser de fato o ponto privilegiado de encontro, onde se pode trocar informações por aquela via que ainda é a mais rica, o face a face. E para isso, precisa ser denso em informações e em recursos de comunicação.

O perfil do novo trabalhador, empregado ou autônomo, e do novo executivo ou empresário, passa a requerer habilidades de comunicação, até recentemente pouco consideradas. O núcleo da atividade do knowledge worker, que já constitui 70% dos empregos na Europa e 80% nos Estados Unidos6, é a pesquisa de informações, a sua interpretação, o seu processamento em novas informações, a apresentação das idéias resultantes e a tomada de decisões.

Paradoxalmente, a informatização, em vez de demandar mais engenheiros eletrônicos capazes de projetar circuitos integrados, exige agora que todos tenham domínio sobre a linguagem.

Qual é o executivo hoje que não se sente pressionado a aprender a utilizar os modernos softwares de apresentação e fazer sofisticadas apresentações com gráficos e estatísticas de suas idéias? De repente, os cálculos que sabíamos fazer tão bem são hoje feitos muito mais rapidamente pelas calculadoras e palmtops, e o que se espera dos técnicos e executivos é que sejam mais argutos com os pressupostos lógicos dos números que as máquinas calcularam.

Outras questões sobre as quais não seríamos capazes de nos estender estão nos impactos dessas mudanças de conceito no local de trabalho sobre outros aspectos da nossa vida econômica e social, como o mercado imobiliário e o sistema de transportes: os movimentos de sístole-diástole experimentados por nosso sistema viário não seriam afetados pelo escritório desconcentrado?

O dinamismo e a volatilidade das novas formas organizacionais

A organização tradicional consistia de três dimensões: a amplitude de controle (quantas pessoas se reportando a um mesmo chefe), a hierarquia (o número de níveis da pirâmide), e a reprodução da organização em várias localidades.

Davis postula a introdução de uma quarta dimensão, o tempo, para a organização típica da era pós-industrial. Embora muitas empresas hoje já promovam revisões periódicas de sua estrutura, mudando de forma planejada funções e responsabilidades, isso não é feito em "tempo real", ou seja, em resposta imediata a novas necessidades de mercado. Davis preconiza "estruturas em tempo real" (real-time structures), em que as mudanças se dêem em pequenos incrementos, não em amplos saltos quânticos. Cada mudança seria tão pequena que o efeito global seria de uma estrutura em movimento constante e imperceptível.

Sua analogia é com a fotografia: as estruturas industriais são ainda como fotografias e que o máximo que hoje conseguimos fazer é colocar várias momentos estáticos da estrutura como se fossem fotos, mas ainda sem conseguirmos vê-la em movimento como um filme, em que a mudança de quadro para quadro seja imperceptível.

Sem irmos muito longe, é possível visualizar a organização do futuro (com o perdão da simplificação) como a cooperativa de radio-taxi, em que os cooperados ficam a postos para atenderem a chamados, e na ocorrência de qualquer chamado o atendimento é feito por aquele que esteja mais próximo e mais disponível.

A pré-condição fundamental para a existência da cooperativa de radio-taxi é o sistema nervoso de tal sistema, com um arcabouço de centrais de atendimento, comunicação remota, sistemas de controle e módulos produtores que são os condutores de taxi (cada um possuindo os meios de produção, basicamente o automóvel).

Pode parecer um exemplo super-simplificado, mas é um modelo que pode ser enriquecido com mais variáveis e níveis de complexidade à medida em que se passe de um produto como a corrida de taxi, que é uma commodity trivial e de oferta passiva, para produtos mais complexos e de oferta ativa. Não é de forma basicamente semelhante que atuam as empresas de multi-level marketing como a conhecida AMWAY e diversas distribuidoras de cosméticos?

Implicações na defesa do valor do trabalho

O mundo do trabalho está mudando porque as organizações produtivas estão mudando. Ao mesmo tempo, as organizações estão sendo forçadas a se adaptarem a um mundo do trabalho em transformação. É uma situação do tipo "ovo-galinha". Uma coisa, entretanto, é clara: tanto as organizações do setor privado quanto as do setor público enfrentam um mundo mais duro, em que sua efetividade é julgada com muito mais severidade, e em que contam com muito menos proteções para abrigá-las.7

Podemos complementar dizendo que assim como as organizações contam hoje com muito menos proteção, sendo obrigadas a enfrentar permanentemente a disputa em termos de produtos substitutos, produtos e serviços de melhor qualidade, e prontidão no atendimento às necessidades de seus clientes, algo análogo acontece com as pessoas.

Cada vez pesam menos as proteções derivadas da estabilidade no emprego, do status, ou mesmo do curriculum. Que significa, por exemplo, a estabilidade num emprego em que a carreira estagna ou em que as oportunidades de criação são tão limitadas que toda energia criativa tem que ser canalizada para fora do trabalho, senão atrofiada de vez?

Ao mesmo tempo, pouco a pouco vemos categorias de trabalhadores transformados em autônomos ou microempresários com os ônus de seus postos de trabalho. Assim como o motorista da cooperativa de táxi, os pesquisadores de mercado, birôs de editoração eletrônica e oficinas mecânicas franqueadas precisam possuir seus próprios meios de produção.

Que papel têm os sindicatos na defesa do valor do trabalho para essas categorias, que perderam a proteção do contrato de trabalho e ainda por cima entram numa corrida para se capitalizar e poder disputar o novo mercado de trabalho?

Por outro lado, as atuais circunstâncias oferecem inúmeras oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento, muitas das quais não são percebidas pelos indivíduos nas organizações.

O fator básico de competição, tanto no mundo do trabalho quanto no mundo dos negócios, passa a ser o conhecimento. Para defender o valor do trabalho hoje é imprescindível se engajar, individual e coletivamente, na acumulação de conhecimento. Se até esse momento a apropriação de quinhões maiores da riqueza social por parte de categorias profissionais passou muitas vezes pela luta sindical, por vezes em detrimento de categorias menos organizadas, hoje se coloca a questão de como assegurar a capacitação permanente e a reciclagem para escapar às tragédias da obsolescência profissional.

Arriscamos dizer que o modelo de instituição mais adequado à defesa do valor do trabalho nessa era está mais próximo das antigas corporações de ofícios ou dos sindicatos da primeira fase da industrialização do que dos sindicatos da era da produção industrial em massa (em termos anglo-saxões, mais para Knights of Labor ou Rochdale do que para AFL-CIO). Em termos de nosso cotidiano, mais para as cooperativas de taxi ou sociedades de anestesiologia do que para sindicatos classistas. Se corremos o risco de simplismo, ele está não nessa comparação, e sim em desconsiderar uma variedade muito maior de tipos de organizações: por exemplo, como um franqueado pode proteger o valor de seu trabalho se a apropriação da riqueza gerada está na taxa de franquia e não em qualquer remuneração garantida?

Como apontado no início, nossa visão é de que a passagem para uma nova etapa na nossa capacidade de produzir riqueza requer o entendimento dos fatores organizacionais acima comentados. Da mesma forma, a nossa capacidade de promover a distribuição justa dessa riqueza e atingir padrões decentes de vida em sociedade passa pelo desenvolvimento de novas formas de cooperação e de defesa do valor do trabalho.

BIBLIOGRAFIA

1. Alvin Toffler, "A empresa flexível"
   
2. Alvin Toffler, "Power Shift"
   
3. Charles Handy, "The Age of Unreason"
   
4. Gilson Schwartz, "A economia mundial ruma para "knoware", Folha de S. Paulo, 4/4/93
   
5. John Naisbitt, "Megatendências"
   
6. Richard Wurmann, "Ansiedade de Informação"
   
7. Shoshana Zuboff, "In the Age of the Smart Machine"
   
8. Stanley Davis, "Future Perfect"
   
9. "Uma nova concepção de escritório", de The Economist, publicada em Gazeta Mercantil de 7/5/92
   
   

Texto publicado no livro "A Revolução Tecnológica e os Novos Paradigmas da Sociedade", IPSO 1994.

Sérgio Storch (sergio@tig.com.br) é engenheiro de produção (EPUSP), com MBA (MIT), e é consultor em gestão do conhecimento e tecnologias de gerenciamento eletrônico de documentos para colaboração e organizações virtuais. É vice presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - pólo São Paulo, e membro de várias entidades no Terceiro Setor: Transparência Internacional, Taba - Coalizão Brasileira pela Paz entre Israel e Palestina, e outras.